一、企业人力资源管理中心命题是定位中心人才
关于不同行业的人力资源管理而言，其中心命题是如何定位本人企业的中心人才，并对应其设计出一套卓有成效的鼓励、培育和开展的机制和制度，以确保企业的业务开展与其人力资源供应情况和人力资源管理程度坚持一个良性的开展势头。
关于制造行业而言，其中心人才是研发人员和推广人员，研制出一个好的商品，并将其卖出去，关于制造企业是至关重要的，决议了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和推广人才的抢夺战不断是炽热停止，如何保存和鼓励研发人才和推广人才也是制造行业内企业管理者需求高度注重的成绩。
关于效劳行业而言，其中心人才是市场开发人员和客户效劳人员，如何让客户找到你，如何让客户觉得“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤爲重要。虽然说如今许多效劳行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即一切的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员依然不可或缺，由于市场开发战略和步骤，还是需求市场开发人员统筹筹划和设计。
关于IT行业而言，其中心人才是架构设计人员和顺序开发人员，他们是整个企业存在和开展的价值所在，如何鼓励和保存这局部人员是一切IT企业最头疼的事情，他们大少数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及本人的专业才能，给他们营建一种更舒适的环境，更抓紧的任务气氛，可以激起他们的任务热情和任务效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来下班、下楼可以间接坐滑道、提出更具应战性的研发义务等等。
关于贸易行业而言，其中心人才是推广人才和推销人才，一个担任“卖”，一个担任“买”，一个担任发明利润，一个担任降低本钱，只要这样，贸易企业才干不时开展壮大本人。随着互联网技术的开展，尤其是挪动互联网的开展，贸易行业曾经发作了宏大的改动，如何借助互联网技术手腕进步推广效率和降低推销本钱，是一个摆在贸易企业面前的成绩，这里势必要需求贸易企业的推广人才和推销人才不时打破思绪、借船出海。
不论是哪个行业内的企业，我们均需求针对其中心人才设计出一套卓有成效的“选育用留”的办法体系。
在“选”的方面，需求我们树立针对中心人才的任职资历规范体系，从知识、技艺、素养和文明价值观等几个角度来挑选优秀的中心人才，以保证选择出去的就是“好苗子”。往年，我们就在山西和天津帮两家效劳行业内的客户做了任职资历规范体系设计的任务，协助他们无效辨认中心人才。
在“用”的方面，需求企业运营者在鼓励手腕上多想方法，一方面推出临时鼓励，如股权、期权鼓励等手腕，让中心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，爲了一个共同事业目的共同斗争。另一方面，公司给这些人才更多的发挥才气的舞台和开展空间，只需有才能，历来不封顶。
在“育”的方面，需求企业设计出针对中心人才的培育开展体系，要不时给他们“充电”，不时更新知识和提升才能，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只要更大投资才干确保更大收益。有些企业热衷爲给本人的中心人才报一个EMBA班，以为一个班就处理才能培育的成绩了，现实上一团体才的才能提升是一个零碎继续提升工程，不应该是一个班就可以与日俱增的。
在“留”的方面，如今许多企业针对中心人才也想出来各种可以想出来的办法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，爲了吸引并保存来自北京、上海等一线城市的人才，他们不只仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家眷任务、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需求的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的任务环境和生活质量方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不爲呢。
人力资源管理任务并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的协作同伴。
以后，中国企业面临越来越剧烈的市场竞争，不确定性和复杂性水平越来越高，这都促使企业人力资源部门任务职能发作转变——由以事务管理爲中心向支持组织战略转变，战略同伴的角色日渐突出。
普通而言，人力资源管理业务同伴应在企业中应扮演好以下四种角色。
第一种是战略同伴。战略同伴这一角色是人力资源管理业务同伴的终极目的。作爲战略同伴，人力资源管理者担负的义务有很多，如洞察组织运营环境的变化，并据此对人力资源战略停止及时调整；经过对企业人力资源的选拔和培训等理论，培育企业将来的指导者；依据企业的开展战略剖析人力资源管理效能，确定不同阶段权衡人力资源管理效能的关键目标；设计顺应企业新的业务需求的人员装备战略，以及促进人力资源效能进步的组织架构；从员工的角度动身，剖析公司外部人才开展的需求，并根据组织战略确定各种需求的优先顺序，爲优化鼓励效果提供根据等。战略同伴这一角色的特殊性，不只要求人力资源管理者可以管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者可以无效地预测以及管理将来的企业智库，不时培育与梳理企业外部的沟通途径，使企业取得耐久开展的新颖血液。
第二种是运营经理。运营经理一职是一切人力资源管理业务同伴都希冀可以扮演好的角色，也是每个实行业务同伴制的企业希冀完成的目的。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：可以及时评价并追踪员工的任务态度，可以积极地与员工沟通组织文明、政策以及任务流程，确保人力资源部与其他业务部门的任务步伐坚持分歧。
第三种是紧急事情处置者。紧急事情处置者是以后众多外乡企业人力资源管理者日常任务中最常扮演的角色，因而也就失掉“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者可以及时应对各种紧急事情并处置各种员工赞扬，要对其他部门经理和员工提出的成绩迅速给予应对或提供处理方案。但是，紧急事情处置者常常疲于奔波在各种繁琐的事情之中，人力资源管理效率并不高。
第四种是员工仲裁者。与紧急事情处置者一样，扮演员工仲裁者也是以后众多外乡企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者可以调停源自企业外部各个层面的劳资矛盾，但是这些矛盾很难经过人力资源部的一己之力得以处理，因而许多人力资源管理者往往感慨左右爲难、受尽责备。
研讨标明，作爲成功的人力资源管理业务同伴，其角色特点次要可以归结爲：擅长用业务言语描绘人力资源管理成绩、擅长结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并处理企业外部成绩、关注并支撑业务绩效等。
人力资源管理者之所以可以成爲成功的战略同伴，次要依赖于团体要素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。现实上，前两项所占的影响比重最大，而团体要素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任才能起到了最爲关键的作用，然后才是经历、动机和受教育水平等。
人力资源管理业务同伴的每一种角色都需求相应的才能素质，并可以借助有针对性的战略进步相应的才能。
正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由承受者决议。”他指出，人力资源部门需求清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的效劳中承受到什麼。除非业务部门以为人力资源管理者的效劳爲他们发明了价值，否则人力资源管理者的任务就毫有意义。因而，人力资源管理者的任务该当从了解业务和业务需求开端。由此可见，提升商业认识，从业务部门需求的角度动身考虑成绩，是专业人力资源管理者面临的一个重要应战。
