在知识经济中，我国企业最少从理念上开端越来越注重人力资源的开发和管理，但可以真正将人力资源管理归入企业运营管理体系中的不多见，在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架曾经搭起，但实践上还在停止传统的人事管理任务。有人以为：在我国企业中只要人事管理，而没有人力资源管理。此言虽有偏激，但也不无道理。



形成这种景象的缘由是多方面的，有一点是不容无视的，这就是企业的运营管理者对人力资源管理体系的了解存在着成绩，没有零碎地掌握古代人力资源管理的本质，因此在企业运营管理理论中对人力资源管理定位不精确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理理论处于一种十分为难的落后场面。



那麼，企业人力资源管理体系的主线和主体框架终究包括那些内容？我们终究该如何树立企业的人力资源管理体系？传统的人力资源实际对此并没有作出应有的阐明和界定。


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一、人力资源管理价值链



企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一团体的任务效果的集合。在企业内部，全体员工有价值的任务，表现爲企业的效益；在企业外部，全体员工有价值的任务表现爲企业的效率。从这个意义上讲，人的任务价值构成了企业人力资源管理的中心内容。



进一步展开来讲，价值发明，价值评价和价值分配构成了古代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的树立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力发明价值，迷信评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建立的中心与重点。



价值发明体系、价值评价体系和价值分配体系的无机结合及其良性循环，是古代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的根本框架。



二、价值发明体系



企业价值发明体系需求处理的是两方面的成绩：



第一，企业的价值发明理念，即企业为何发明价值的成绩，实践上是企业文明建立的成绩。



价值的发明进程必需有中心价值观做牵引，以企业的中心价值观发明价值。企业的中心价值观所处理的是将全体员工的价值发明行爲整合起来，凝聚起来，这一进程就是培育和弘扬企业文明的进程，也是构成人力资源管理体系的前提和条件。在理想中有文明的企业和没有文明的企业都在赚钱，因而企业文明建立不能处理企业如何赚钱成绩，但它能决议企业在多长工夫赚钱和赚多大规模的钱，即决议企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文明方面的成绩。



科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们沉思：其一，企业文明对企业临时运营业绩有着严重的作用。其二，企业文明在下个世纪十年内很能够成爲决议企业兴衰的关键要素。



第二，谁发明了企业价值，即确定企业价值发明进程中的重要度和价值奉献度。



从普通意义上讲，这是一个不是成绩的成绩，但它正是理想中“大锅饭”的实际根据，价值发明理念的“大锅饭”培养了企业分配的“大锅饭”。假如说全体员工发明了企业的价值，那麼全体员工以均匀的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。

我们并不否认每一员工都是企业价值的发明者，但不同的部门与职位对企业的价值奉献度是不同的。只要对此作出明白的界定，才干确定人力资源的开发重点。



在人力资源管理体系建立上，必需树立职位描绘和职位评价体系，以制度的方式确定不同的职位的职责和价值奉献度，这是古代人力资源管理的根底。



三、价值评价体系



价值评价体系要处理两方面的成绩：



第一，价值发明进程成绩，即如何充沛发扬和发掘员工的才能与潜力，继续地进步任务效率，以发明更多的价值。



在人力资源管理体系中，表现爲绩效管理成绩，其中包括绩效方案的制定、组织气氛的改善、员工素质的进步、任职资历体系的构成、管理作风的改善，以及沟通和培训教育体系的建立。



第二，价值发明效果的评价成绩，即对每一个员工发明的价值作出迷信的评价。



在人力资源管理体系中，表现爲绩效考核成绩。经过绩效评价对员工的任务作出评价是对其奉献的供认，同时又是对下一周期的任务的牵引，更重要的是爲价值分配提供客观的根据，使员工的绩效与其报答树立无机的联络。没有迷信的价值评价体系，正是我国大少数企业在人力资源管理方面的缺陷，它招致了企业在价值分配上的歪曲。



四、价值分配体系



价值分配体系所要处理的成绩包括：



第一，如何报答价值发明要素，即如何确定企业的薪酬战略和薪酬政策。



价值分配既是对员工价值发明效果的报答，同时又是对价值发明要素的鼓励。当我们晓得哪些是促使企业成功的关键要素，我们也就晓得用什麼样的薪酬政策去管理它。所以，在企业的价值分配体系中，首先要处理的是对什麼样的效果和行爲停止鼓励和报答，也就是要答复“为何发工资”这一原命题。



薪酬政策实践上是一个选择举动，当我们选择了报答和鼓励“人”，价值分配必定会导向于与人相关的工龄、年龄、学历、职称和职务，员工也必定强化与此相关的行爲；相反，当我们选择了报答和鼓励“事”，价值分配必定会导向于绩效，员工也必定会强化本人的高绩效行爲。除外，我们可选择的还包括职位的价值、薪酬的市场竞争力以及素质与价值观等价值报答与鼓励要素。



第二，以什麼样的方式和什麼样的程度报答和鼓励员工，即薪酬形式的选择成绩。



从人力资源管理体系的角度看，企业需求按照价值发明理念和价值评价后果，确定薪酬等级，薪酬构造（根本工资、短期报答、临时报答与福利的构成及变化），薪酬程度，薪酬提升降通道等。需求强调的是，这些虽然都是技术性的人力资源管理技术，但它们离不开企业价值发明理念、企业文明、薪酬战略和薪酬政策的指点。同时，如何将价值评价后果与薪酬报答无机的结合起来，是人力资源管理体系建立的重点和难点，这也是验证企业人力资源管理体系能否有生机和扩张力的重要根据。



以上所述，树立价值发明、价值评价和价值分配的价值链，并使之构成良性循环，是指点企业构建人力资源管理体系的重要理念和可操作的思绪。
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