要了解企业(人力资源专业管理能力、主渠道业务洞察力等)，应由有能力的人才承担责任，不懂的人应抓紧总结经验教训，人力资源优化与改革的主力军应从一线实践中精益求精。具有很强的洞察力和思维能力，能为指挥员或优秀的专业团队所生产。
总的来说，公司人力资源管理在过去的30年里做出了很大的贡献，但是还不够科学。
现在该公司180000多名员工,170多个国家,没有审查支付大困难,没有评级奖金大困难,没有股票的麻烦和困难,是基本平衡。
目前，这些管理中存在着一些问题和矛盾，但没有大的问题和矛盾。我们应该从0到80%的判断基本上是准确的，但是从80%到100%的判断不够准确，管理经常不稳定，这就是我们目前存在的缺点，如何优化，如何使机关从控制型向服务支持型转变，从而使公司的上下级部门更加完善。围绕“多粮、多粮、多管理、多扶持”的全面努力，提高土地肥力的斗争是我们改革的一个问题。
公司目前运营的方方面面的变化,比如为什么跟上我们的人力资源政策管理?
每个人都批评我是一丝不苟的。事实上，我抓住了一些要点，通过这些要点，我激活了原有政策的水池，因为如果我们只是将它们分级，并逐步分级，他们就会一步一步地管理它们，一层又一层的官僚主义。关键问题可能没有得到应有的重视和及时的解决，这当然是不可能的。
但要明确一点，提出问题后，要按照一定的规则进行改革，不能随意。
政策优化必须首先深入基层,主动的研究,理解政策的实际执行效果和存在的问题,并使政策不断优化,不断起伏的变化,而不是分散的架子,和大的批评,一个巨大的变化,一片混乱的状态。不能等别人半路报告。我们必须从一个监管机构转变为一个以服务为导向的组织。
之前我们的整体人力资源政策规则来管,特定的人也要管,过于集中的权力,也导致两件事不完全。
首先，应该清楚的是，整个人力资源体系在未来的总体地位是寻找英雄、领导者，并鼓励员工为公司负责。重要的是道德合规委员会，以及关心坏人和坏事的审计部门。
首先要明确人力资源总体工作的方向。我调查了一些基层人力资源,基本上没有积极学习的主要渠道业务,工作时间,我不空闲时间战场,与主观意识控制行使权力,而不是服务。
不懂业务怎么服务呢？
你不知道谁是天才，如何好好利用他？
每年都有很多人逃走吗？它们是“石油”吗？
所以人力资源专业人员应该如何服务为业务?
首先，了解人力资源管理模板和方法，以帮助企业高管识别和评估员工。你能帮忙吗？你不知道怎么打架。我们如何客观评价所选干部、专家和员工？如果控制模板,感觉像画一样,根据自己的模板,还学会了使用模板看干部,这样你在其中起到了一定的作用。
主管重要的是管什么？
主管是管理干部，干部可以做出重大贡献，可以战斗，可以管理，而不是寻找“内衣模特”。如果你看不懂干部，你怎么能成功呢？最终的结果是日常管理的刚性。
强调立法权高于行政权，决策权属于董事会、人力资源部和干部部门。
人力资源政策管理和干部管理是公司前进的动力。因此,在未来的公司整体人力资源管理体系,包括人力资源系统和人事部门系统两个系统(基层组织,可以将两个系统融合,为了提高效率和协同作用),他们不是敌对的关系,但是两种不同的分工,相互协调系统。
我并不是说我绝对想划分两种制度之间的责任界限，但要有自己的优先次序。
一般来说，人力资源系统主要负责公司人力资源政策法规的系统化和专业化建设，而干部部门系统主要负责政策法规与企业实际情况的结合。电子商务部门在人力资源政策法规的框架下，对管理人员进行具体管理，从而达到政策的效果。期望满足实际的差异化需求。
在顶层组织设计上,我们需要原始的混凝土管人力资源的人的权限去掉,来构建一个人事部门,人事部门本身总是管,管干部和全球范围内协调管跨域的增长,流管干部能力增长,干部储备平衡体系……
但是现在的总干部部门连市场管理都没有，也没有达到公司的目标。但是中央组织部门如何控制全国的干部呢？为什么他们可以管理,但是我们不要管吗?我们必须研究和研究这些问题。
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