人力资源系统包括人力资源部，人力资源部根据需要向下延伸到一定的专业组织，共同形成人力资源系统。制定的规则负责这个系统的建议,应当监督规则的执行,并协助相关人事部门更好的规则可以应用于每个部门的实际管理。
人力资源部有权起草规则，规则是由董事会制定的，董事会是权力系统的基本结构。当然，人力资源部也可以在授权下制定一些规章制度。董事会允许人力资源部审查和批准，然后人力资源部批准，但这只是授权，而不是你的自然决策权。如出差补贴,小事或专业操作,可以授权人力资源部门。
人力资源部将解决结构性人力资源管理问题，并协助公司建立标准、框架和机制来解决这些问题。
例如，今年我们将推广约2000辆小机车、单板王、项目王、各模块干部、“螺丝”师傅，每个企业都是一辆小型机车，在一两年内逐步覆盖公司所有优秀的专家、员工的岗位。
研发现在有角,角的B,C,B和C实际上角工作困难可能比一个角,在过去,我们审查的角度,但是没有角的角度B,C,所以,我们强调声明异常必须B角,角C。
小机车的等级已经调整了，明年我们要为各种重要的岗位和角色(汽车钩、锅炉、电刷、水管工)作出自己的贡献。不同角色)梳理解决“全营一枪”相关人群水平匹配问题，从而进行梳理，最终将落后人群分离出来。
如果人力资源部门不解决这些结构性问题，只会更加小心，更加严格，而是管理好一些孩子。
称重和个人等级晋升管理有很大的问题,过去简单的强调结果导向,也阻碍了员工专业能力的加强。
例如：你打了200斤的粮食，然后放下200斤的粮食奖励你80斤或者给你五位专家，但你的实践能力还能持续吗？
难道200个靳的谷物是由你的前任的土壤肥力产生的吗？你是如何继续增加产量的？
可以持续的贡献应该升级,当然,无论如何让成就,奖金应在的地方。
此外，AT团队现在拥有太多的权力，特别是当他们对专家进行全面的评估时，这往往很容易被认为是一匹马，在某种程度上阻碍了专业渠道的建立。
结果，我们不重视专业能力的实际提升，我们的劳动素质和能力一直在下降，经常有大量的人拥挤起来，但是做不到的事情，现在公司的南国先生还是很小的一部分。
我们希望看到,用来依赖于线管也管,因为头本身业务,熟悉业务能力,类型的业务,所以没有大问题。
但现在，企业种类大大增加，业务日趋复杂，业务发展迅速，对员工的专业技能要求也越来越高。随着主管原有技能和过去经验的积累，可能很难跟上当前和未来的业务变化。对AT的过度依赖可能会影响我们的专业能力的进一步发展。当然，我们的执行官也必须不断学习，不断洞察业务变化，不断提升专业能力，公司不存在只做管理，不打击高管。
所以,人力资源和干部制度,帮助经理做出合理的客观评价。根据我们业务的发展，我们必须不断地建立和更新许多标准。人力资源部门必须从管理规则的角度进行思考，而一般干部部门则必须从管理人员的角度进行更多的思考。为了帮助赢得这场战斗，双方都必须得到妥善的管理。
我们也看到一些规定是正确的，比如：光荣去年有14级干部拿了100万奖金，广州企业网有14级员工也拿了100多万奖金，但没有提到18个。
为啥？
促销也看着他没有连续的贡献能力,他能够赶上他,奖金不少,但反映的能力个人排名暂时不能给他,因为能够跟上,也可能做出大贡献的机会,一次两次,但不可持续。
因此，人力资源部应认真管理各项规章制度，包括内部规则和外部规则，而一般干部部门则应对规则的运行和调整进行管理。
我们如何不能建立代表机构的基线？建立了基线评估逐渐在循环的过程中评估。
例如，通过提取代表处过去三年的评价指标数据并对其进行评估，我们可以找出平均值，然后确定一个假设，然后用这个假设建立一个激励基线。在这个假设基线被延长之后，看看是否有垂直的进展，每年回顾它，并三年看看它在哪里是有意义的。
非洲的生意是艰苦的，稍微有差别的基线，稍微更接近现实，构成了不同区域评估的基线，这可以从过去的统计和方法中得出。
确定基线后,我们将发布的白皮书,系统的一个国家,吞下一个政策出来了。当然，如果工业环境、客户变化或企业发展进入不同的发展阶段，就必须实事求是，及时合理地调整基线。
人力资源部必须在连续循环考核的过程中提出规章制度并加以优化。
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