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人力资源要对齐业务战略
标签：    2018-09-03 22:36
战略管理工具有很多，华爲用的就是业务抢先的BLM模型。



BLM右边框是四个，业务洞察、市场剖析、业务设计、创新焦点；左边是关键义务、组织、人才、鼓励气氛；下面是指导力、价值观。

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这套零碎里，人力资源答复了五个，也就是占到了5/11。



有个客户问我，为何从业务到HR打不通呢？



首先你要有战略管理工具，在战略管理工具外面答复业务面前的HR成绩。



比方说将来三年内：

哪些是直属业务、哪些是新兴业务？

哪些是0到1的业务、哪些1到N的业务？

在0到1的业务外面是商品驱动还是市场驱动？

在1到N的业务外面是客户群驱动，还是单客户的多维度驱动，还是不同的区域国度从中国走向全球化？



这种逻辑是要在业务战略上对齐的。



比方华爲面前的逻辑是在电信运营商客户外面，从1做到N。他有什麼特点？华爲重铁三角、深耕铁三角，就是由于他的客户就300多个。



那麼你公司在做公司客户增长和业绩增长时分，这些成绩该怎样辨认？



需求在战略管理中把它辨认了。



只要把这些成绩辨认了，HR预备的干部、数量、质量、鼓励机制，组织形状才十分清楚。所以讲到BLM组织、战略如何打通到HR，中心的成绩是公司业务要无机会参与讨论。



同时在这外面也要有奉献出人才、指导力、鼓励机制、组织预备度等等，甚至包括文明革新的一些关键的方案。
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