今天，每个人的话题都是如何做年度人力资源规划。现在是年初，对人力资源部来说，做好年度计划是非常重要的工作。“实际上,人力资源规划有几个动作,有什么意义。
我们以前看过很多案例，包括我自己做的案例，发现HR有年度计划，我一直认为这是公司的年度人力资源计划。事实上，这是两个概念。
首先，人力资源部的计划是什么？人力资源部是做什么的？2017年的梦想是什么?做很多项目,一堆东西,这是人力资源的计划,更多的是站在个人的角度来看。
最困难的部分是人力资源规划。这就要求人力资源站在公司的立场上，站在老板的立场上，公司的人力资源到底该怎么办？这里有一个非常核心的观点，就是我们要从公司的业绩发展，公司的绩效目标来实现这样的计划。我们的人力资源明年要做什么，从什么角度来看，我们需要从绩效目标开始，这是核心问题。
1、每一个HR的使命
我说过多次这样的一个概念,人力资源的核心价值来帮助公司实现业绩目标。
如果没有围绕这项工作，就会出现问题。
公司绩效目标的实现有两个指标：一是收入，二是净利润。
今天整个环境,不再像以前那样一直在烧钱,想尽快的水,这是每个公司的使命。一家好公司的使命是不断地为利润做出贡献。这是人力资源规划的核心，首先要考虑的是每个人力资源的定位，从公司整体绩效的角度出发，设计公司的人力资源做些什么。
人力资源规划可能包括几个核心要素：
1
公司组织结构是否需要变化
事实上很多公司在这种改变并不多,我想告诉你的是这个组织变化不是授予一组所谓的项目计划模型,更多的是遵循公司改变整个业务对接,传统业务如果做好利润也不错,组织结构:你为什么要改变?
但当您发现当前的业务流量在下降，绩效在下降，而整个公司的收入增长并不好，那么您需要调整组织，组织的前提是业务模式的改变。
招聘是公司人力资源变化的核心。对于任何一家公司来说，完成一项绩效指标的核心是必须有足够的牛群，并对应于现有的人力资源团队，具备满足未来需求的能力，这将开始从事一场猎牛活动。如果你今年看到一个好牛仔并不重要，但公司总是很难向前看。只要有公牛随时带他进来，否则组织就很难改变。
2
公司激励模式变化
有些公司年终薪酬调整不够，导致整个公司员工流动率高，你应该看看前两年的员工流失情况。如果是总参谋部和表现不好的员工失去并不可怕,可怕的是已经做了五年多,在公司的表现很好的人离开,你有一个问题,我的工资激励政策。
3
关于人才的培养
一份工作，至少三年才能了解其中乐趣。
我们在今年有大量的人力资源规划，为明年做好整个人才培养机制做好准备。例如，后备干部和核心技术骨干的培训对每个公司来说都是非常重要的。
4
企业文化建设
一个公司想要创造一个良好的性能非常致命因素是整体作战效能和执行。也许公司过去邀请了很多人来教这门课，我想告诉你，这个讲座并不意味着很多，更多的是公司的整体机制和文化问题。
2、怎么来做规划？
有一些事情需要规划，其中的核心是对公司的业务有一个非常明确的预测。你想知道我们将来会取得什么成果吗？最难做的不只是知道数据，而是知道数据是非常简单的，而最难做的事情是我能做些什么来实现这个性能。什么方法在人力资源,这是最困难的运动。我认为这是当务之急。
第二，评估现有人力资源状况，不是整理现有人力资源的制度流程，而是收集和整理各部门现有人员的实际工作水平和工作状况。看看你是否能满足你的工作要求。
第三步是从人才的数量和素质两方面着手，全面培养人才，包括整个人才的选拔和录用。
第四是机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
第一是了解业务是如何构成的，销售是什么，金融是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
第二是需要了解业绩实现，这在人力资源规划方面尤其困难。你必须知道采取什么措施来保证公司的业绩，什么是关键的行动，否则就会很困难。
3、如何有效规划？
1
规划的第一个动作是业务预测
我们需要预测2017年整体业务情况,明年公司总体业务目标是什么目标,每个产品线?
首先，从当前人类的影响来看，你必须分析什么是状态。假设它是一家制造公司，你的人均产出可能只有600000，这是很低的，很多制造公司都有很好的人力效应，可以做120万左右，特别是好可以做170万多。这些公司特别是赚钱,当你的公司人效果低于特别,也许你的人均产出不高,人均利润也不高,公司寄钱的能力有点弱,不同行业的人效果比是不一样的。
但是，一个人创造的人均毛利数额与公司有关，如果一个公司的人均毛利不超过其工资的5倍，公司就很难生存。
当你分析一个人的有效性时，你会了解到这个行业的人均产出处于什么样的地位，哪些因素决定了低人均产出？有两个因素：
产品并不好,由于客户支付的时候完全依靠市场营销,而不是依靠产品本身的质量,然后你找到产品价格疲软;
没有足够的业务能力来销售产品。
这两个因素的结合是最致命的。你必须看看公司在2016年做了什么，每个部门的业务，以及每条生产线的增长和下降。然后看行业竞争者,目前其他竞争对手的收入利润增长如何,如果你正在下降,发现竞争对手的增长已经成为一个严重的问题。
重要的是要了解我们的增长空间在哪里，2017年的增长空间将是什么，以及预期收入将在哪里实现。如果不采取行动，在2017年系统化和实施整个业务目标，包括需要执行的政策，就不可能进行人力资源规划。
很多公司的人力资源都离企业很远，都是看别人怎么说，只是看业务规划而已。为什么那么多公司写了一个自信的在今年年初的目标,持续到今年年底,为什么?原因是：人或那些人、方法或方法，与去年并无本质区别。
产品分析是年度业务计划的核心，我不考虑业务部门，我只考虑产品线，我想看看每一个行业的业务在明年的目标是实现的。从产品的角度和客户的角度一起做，然后深入分析。它是最重要的问题是:我们要花大量的时间研究到底是什么样的战略和实现这一目标的方式,产品现在做得很好。
在我们知道下一年的目标是什么之前，在年底花一些时间讨论这个问题是很重要的，当这些行动达成一致时，我们的行动是有意义的。当你知道下一年的目标时，你将无法在下一年做到这一点。当你知道明年的工作计划时，就会有一个计划，为了实现这个目标，可以部署什么样的人，少数人可以做，然后制定一个计划。根据招聘计划的计划也可以出来,在这做一个动作,我们要基于现有的人力资源库存是设定一个具体的招聘。
第一步是清楚地了解每个企业，第二步是清楚地了解就业安置。我相信很多人力资源部都知道这一点，但问题是，这个部门需要什么样的人才呢？如果你不是特别理解业务,经常部门需要什么样的人你不知道。研发需要多少人，你需要什么样的人，当你不清楚研发的过程和结果时，你会发现部门向你汇报你无法评估，人力资源部了解业务就是这个原因。你必须了解在你的企业中需要什么样的人才能取得这样的业绩。
在人力资源方面有一个很大的挑战，我们必须把我们的时间和精力花在业务线上，每个业务单位的业绩，只有非常清楚，你才能知道什么样的人可以支持这样的业绩。这是基本要求人力资源人力资源在未来几年内,我们必须需要特殊性能实现,它需要特殊的工作,后来下面的一个特定的工作。
你必须思考的问题是人们能为这些成就创造价值。第二是找出哪些核心职位在公司中至关重要，哪些必须到位。
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