1、注重员工的职业生涯规划
企业就像球队，虽然可以用高薪聘请大牌明星，但如果这些明星将来只能与二线球队竞争，也一定不能留住他们。要留住人才，不仅要充分发挥他们的作用，而且要给他们一个明确的奋斗目标。这就要求管理人员帮助员工规划自己的职业生涯，了解他们的任务现状、能力、需求、愿望，并帮助他们分析当前形势，为未来的发展设定目标，并制定实施计划。使员工在实现个人目标的过程中为公司做出贡献，从而使职业生涯留住人才。在这个过程中,让员工知道他们的评价和晋升公司的目的是非常重要的,不要让优秀员工由于长期发展和“逃跑”的想法。
同时，在现有的职业生涯规划上，各序列的晋升只限在各序列，只在中高层层面会发生人员的流动，在基层还是要给员工横向流通的机会。在人员任用上尽量的公开、公正、公平，程序要更加公开。在干部管理办法颁布后应大力宣传，让员工清晰了解管理序列，也为未来的专业序列做一些铺垫，并且在职业生涯规划上要更多的起到引导和支持作用，而不是强制的安排路线，要将职业生涯引导落实到人，各部门、各科室负责人为职业生涯引导的责任人。
2、培训方面
可以考虑在一年内搭建起适合公司发展的3-5年的培训发展课程，建立起适合公司发展要求的培训体系，分职业领域，强调竞争力素质，紧密联系公司的发展战略，建立优秀的有竞争力的人才模式，根据胜任力素质，任职资格等，导出课程需求内容，并广泛的征求员工意见。具体从以下三个方面为例：
（1）培训体系建设以打造员工竞争力为基石，充分挖掘13项职业领域，包括运营、研发、健康与安全、人力资源、市场、公共关系、商务、战略规划（企管）、物流、财务（证券）、采购、法务、技术。对上述职业领域进行竞争力的提炼，并划分提炼出课程目录，该项工作需要各个系统的大力支持，深化知识系统，知识结构，细分知识点，打造深层次、多元化的培训课程。
（2）培训体系建设发展的四个阶段和三个体系建设
根据以往经验，并翻阅了很多相关资料，我认为培训体系建设的发展历程要经历以下4个阶段，了解学习→引入课程→资源建设→精细发展。
了解学习阶段，我们已经在明确负责、管理基础知识等方面做了一定的努力。建设课程体系，企业的内部培训师，应将自己的心得体会、经验思想汇集成培训资源，从而建设培训课程体系。进入资源建设阶段，对技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养等要着力。在精细化发展方面注重体系的综合、全面、专业均衡，发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训等。
三个体系建设包括管理体系建设（包括培训相关制度、培训政策、培训职责、信息收集与反馈、培训评估体系等）、课程体系建设（资源建设）、实施体系建设。这三个体系建设将依托竞争力培训文化和13职业领域的培训课程体系，撑起公司的培训体系建设。
（3）培训体系建设上下游工作
培训实际上是最能体现人员价值的方面，部分员工在经过合理培训后，将其放在了合理的位置上，实现了员工的最大价值，满足了个人的最高成就感，这就是为公司创造了价值。在培训体系建设的过程中，我们也看到，培训不是单独的工作，它依托于人力资源的各项工作，不仅包含一直在提的定岗定编工作，帮助定岗定编人员去寻找弥补既定工作要求和工作人员现有的方式方法等方面差距的专项培训，辅助实现人员的标准配置和高水准工作要求。也可以和绩效工作紧密联系，辅助绩效宣贯、绩效面谈、绩效提升等，还可以结合分公司的职业生涯规划，为员工打造合理的培训课程，设置合理的晋升通道，建立接班人计划，为员工奋斗努力指明方向，如果自己设定核心中层的目标要怎样做才能达到这个奋斗的方向等等。
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