公司定位要清晰，一旦确定不要随意变换。确定了企业目标，就确定了全司人员的奋斗目标。目标一再的修改就会让大家丧失工作的信心，对未来更加迷茫。可以试行个人目标管理的方式探索绩效管理，也就是说将大的奋斗目标逐个分解成个人小的奋斗目标，但是个人目标要切合实际且可完成，否则订立一个即使努力也达不成的目标，同样就会使大家丧失工作信心，消弭工作积极性，怨声载道。针对结合目标管理的绩效管理，有以下几点小建议：
（1）绩效指标设置应科学合理可实现
行为标准的制定要相对简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑。业绩指标制定的难度相对较大，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望等等。
关键绩效指标，经过经理和员工的多次沟通达成完全一致后，形成的绩效合约，双方都需签字认可，各执一份。这份绩效合约，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅。绩效管理过程中，经理要不断帮助员工去获取绩效能力，实现绩效目标，从而达到绩效管理目的。
（2）绩效沟通应持续不断进行
由经理和员工绩效考核不喜欢它,有一个非常重要的原因是缺乏有效的和正在进行的管理者和员工之间的沟通。没有沟通，员工就不知道如何评估管理者。他们常常怀疑结果，怨恨经理们。这直接导致了管理者与员工之间人际关系的僵化，逐渐导致了对立。同时，这给管理者带来了很大的压力，认为所有的不快都是“该死”的表现。如果没有绩效考核，他带给他的情况就不一样了。
然而，考绩不应成为管理人员与雇员之间的障碍。相反，有效的绩效管理可以帮助管理者和员工改善人际关系，使工作氛围更加积极和谐。而要做到这一切，沟通必不可少。通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工。考核只是手段，不是目的。绩效管理的目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提升绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。所以一段时间后,员工会逐渐意识到绩效管理的好处给他,慢慢消除敌意,工作更有效率。当然，这也要求经理和高管们充分认识到，绩效考核不是用来降低员工工资和控制工资成本的手段。其最终目标是通过持续改进绩效，不断提高员工工资，增加直接工资成本，降低相对工资成本。
（3）业绩表现必须记录并建立档案
在进行绩效管理和绩效考核时，许多企业只注重考核环节。他们认为，只要经理评估员工，他们很少关心结果是什么，结果如何，结果是否准确。无论流程是否公平，这也直接导致了一线管理者在绩效管理过程中忽视了员工绩效记录的建立和发展，许多企业员工绩效档案几乎是空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题。比如，在为员工的某一项指标确定考核等级时，由于没有完全的业绩档案可供依循，经理能做的也许只是一些估计和平衡。估计该员工做的不错，就打个高分；如果两人关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，分数高的员工不会抱怨，但是那些得分不高的人，你不能保证他们不会来找你和你说话，当他们真的问你的办公室为什么你给他们这么低的分数时。你将如何处理这件事并与他们争论？让他们离开这里?恐怕这些实践是没有帮助的。
绩效考评后，经理必须与员工进行面对面的绩效反馈，将员工的绩效及其绩效考评摊在桌子上，真诚地与员工沟通，给那些愤怒的员工一个合理的解释，让他们生气，让他们信服。VE，并且这样做，必须为员工。建立良好的绩效记录。
通过建立绩效记录，您可以保存员工绩效的完整记录，无论是积极的还是消极的，并要求员工签署并确认任何特别重要的负面绩效。为了避免在以后的评估中发生确认账户的情况。这些看似麻烦,可能是乏味的,但是问题在前面,后面可以节省很多担心。
（4）绩效考评应公开、公平、公正
由于在绩效管理中缺乏系统的思考和运作，绩效考评经历了一个阶段，走上了形式主义的道路。在这种情况下，绩效考核通常不具有开放性、公平性和公正性的特点。此时，绩效考核通常是管理者自身的单向行为。“暗箱操作”可以最好地描述这一点。这个问题的直接后果是考试的辛勤工作，但结果不是公开的。
毕竟，绩效考核不是部门负责人单方面的行为，绩效考核不是为了惩罚员工的目的，所以没有必要掩盖、偷偷摸摸。
我认为管理人员可以很有信心地公平地评估员工，同时也应该让他们意识到自己的缺点，帮助他们制定有效的改进计划，以便在今后的工作中做得更好。但是在公开的方式上要做些文章，首先需要和本人确认，并提供有理有据的证据支撑，在员工的绩效有改善的时候需要及时反馈，及时奖惩。
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